从“秀场”到“战场”，窥见跨国药企在华战略的分化与信心

2024年跨国药企在华战略的分化之势，在2023年进博会前后几乎“一览无遗”。

战略调整、架构重塑、人员优化、管线焕新、并购与BD。

2023年跨国药企用6个关键词串起了整个一年的故事。

2024年，故事的基调仍然延续，也许还会穿插更多新话题。很明显，在JPM上透出来的跨国药企全球战略的指向与调整，有的还没有传导至中国市场。

一位跨国药企员工向E药经理人透露，她在焦虑中等待着其公司中国总体战略的发布，以明确2024年，她的位置还能否保住。

从2016年至今，跨国药企在华战略，在“扩张”与“收缩”间徘徊。当对华投资的战略模型，开始在机会导向与风险规避这一矛盾体中间游移时，这意味着中国区管理层及员工们到了体感最差的时候。

事实上，被业界称为是跨国药企“秀场”的进博会上，这种迹象已经显现出来。

“秀场”与“战场”

一直以来，进博会是跨国药企在华长期主义许诺的“秀场”，也是为真实世界竞争蓄积能量的“战场”。

作为每年品牌影响力传播的重量级事件，每家参展企业都会尽己所能地把爆点、亮点、差异点，集结起来盛大亮相。

今年也是如此。

不管是“6年级”熟面孔还是“1年级”新面孔，都毫无保留地将最新、最给力的产品在进博会上系统展示：强生更换了新LOGO、罗氏重入眼科赛道、阿斯利康（AZ）朋友圈又纳新、拜耳中国首展了高剂量阿柏西普、诺华用VR方式展示了其核药的作用方式……

在以跨国药企为主的7.2展馆里，拜耳这家德国制药企业像个“异类”。它是展馆里少有的同时拥有作物科学、消费者保健和人用处方药三部分业务的全球TOP20药企。剩余一家参展且有此布局的跨国药企是勃林格殷格翰（BI），同样来自德国。但BI是私有企业，未公开发行股票。

不过2024年进博会上，拜耳是否还是三块业务同台亮相已经出现不确定性。

因为就在进博会召开的第4天，拜耳全球管理层召开2023年Q3业绩说明会，传递了两方面消息：首先拜耳将在2024年前削减多个管理和协调层，包括裁员，以提振业绩。据悉，2023年Q3，拜耳利润出现大幅下滑，主要是受作物科学部门业绩影响。

第二方面消息是，拜耳全球管理层表示正在考虑作物科学和消费者保健的拆分计划，要知道在之前，拜耳对激进投资人提出的拆分建议，一直持暧昧状态。

经过小半年的酝酿，到2024年1月，拜耳全球在其官网上公布了一项名为Dynamic Shared Ownership（DSO）的新运营模式，目标与此前提及的相一致，减少层级、消除官僚主义、精简机构并加快决策进程，让拜耳更加敏捷，能够显著提高运营效率。

与之相比，拆分计划没有想象中的顺利。据外媒报道，德国矿业、化学和能源工业联盟（IG BCE）表示反对拜耳制药、消费者健康及作物科学三大业务部门的潜在拆分。

全球大药厂的战略主张，似乎总在追求规模还是追求利润两类思路中循环往复。近5年来，通过剥离、拆分等方式，又回到了追求利润的语境里。

原因有两个。

首先，从技术角度看，过去5年，以mRNA、细胞与基因疗法为代表的新技术、新疗法迅速地驱动行业变革，全球制药巨头们的发展逻辑也从此前的多元化、追求规模的发展模式，开始聚焦，向效率、创新看齐。

其次，从市场环境看，因全球经济下行而带来的地缘政治多变，使得市场环境中不确定性增加，这就要求跨国经营的企业，需要更敏捷的反应力对冲外界环境的变化。从某种意义上而言，跨国药企通过剥离、拆分，实现组织敏捷反应的初衷可能大于技术的演变。

犹犹豫豫好几年的诺华，终于在2023年9月宣布了山德士的拆分计划。此前还有从辉瑞拆分的晖致、从默沙东拆分的欧佳隆、从GSK拆分的赫力昂、从强生拆分的科赴等。

虽说这些拆分出来的公司也在自己所处的赛道“各自精彩”，比如欧加隆和赫力昂作为产业里的新生力量，已经连续两年参与进博会，并展出了各自的产品组合和解决方案。独立运营后的山德士有可能成为全球制药20强的有力竞争者，虽然它在完成分拆之后，已经把中国区的业务作价1亿美元卖给爱施健。

用“伤筋动骨”实现战略聚焦，也确实带来了效果。今年上半年，诺华净销售额为265.75亿美元，同比增长5%，按固定汇率计算增长8%。净利润46.11亿美元，按固定汇率计算同比上涨32%。并且诺华2023年已经两度提升年度财务预期。

但并不是所有跨国药企都像诺华一样。辉瑞在剥离完过期专利药业务，聚焦创新，凭借新冠疫苗一役，赚得“盆满钵满”后，再次面临未来新增长点的寻找。

赛诺菲虽然前三季度累计营收在增长，但仍希望“更快”。实现途径无二，根据与财报同期发布的“Play to Win”战略，其举措主要是两个，一是评估分拆消费者业务的可能性，分拆后更专注于创新药物和疫苗。2024年，也许医药产业又会诞生一家“出生在罗马”的豪门巨子。二是重新调整公司研发管线重点，增加研发投入。

跨国药企希望用敏捷组织取胜技术赛道抢夺战，对冲全球医药产业新周期里的不确定性，必然影响其对中国市场的布局。而全球焦灼的状态，叠加中国医药市场近5年因政策带来的行业格局重塑，加大了跨国药企在华经营的复杂性。

跨国药企中国市场格局之变

众所周知，药审改革、集采、国谈，横跨“三医”的三组撬动医药产业正在重塑新生态的政策。从2015年起，到2020年国谈常态化为阶段里程碑，彻底“颠覆”医药企业的传统运营方式和业务布局。

作为中国医药市场重要参与者，在华跨国药企同恒瑞、石药、齐鲁等中国本土大药厂一样，也需要在新周期和新生态里找准并夯实自身核心竞争力。

积极的一面是，药审改革系列措施，使得跨国药企新药进入中国的速度大幅提升，甚至实现同步；医保动态更新，让新药能够快速纳入报销体系。近几年，在华获批新药数量较多的跨国药企掌门几乎一致的表述是：所有新药都会参与到药价谈判。

消极的一面是，大部分在华跨国药企用产品结构迭代应对集采冲击的战略进程仍在持续，这也意味着围绕新产品结构而搭建的战略、组织、人才体系仍需稳固。更严峻的是，市场竞争的激烈程度，似乎已经让参与者没有了时间和空间去“谋定而后动”，快速决策、执行、拿结果，成为所有身处其中的药企必须面对的现实。

如上背景下，跨国药企中国总经理们都如同“破壁者”，他们需要协团队之力，通过破解一道道政策题、市场题、准入题、人才题，为接下来跨国药企在华发展逻辑的再次构建，贡献自己的智慧。这几年，一个明确的趋势在跨国药企组织架构中呈现出来：大准入，全渠道。动辄上百人，几百人的准入团队，在此前跨国药企在华的组织架构里，几乎没有。

而进博会前后，跨国药企在华的三个新闻事件，一定程度上串起了跨国药企在华近5年发展的历史和未来。

第一件事情是，阿斯利康在此次进博会上，与中国本土创新药企诚益生物签署一项交易总金额高达20亿美元的合作，首付款为1.85亿美元。根据协议，阿斯利康将获得诚益生物小分子GLP-1受体激动剂ECC5004在中国以外所有国家和地区所有适应证的开发和商业化独家权益；在中国，ECC5004将由诚益生物和阿斯利康合作共同开发和商业化。

虽然这项合作没阿斯利康2023年年底10亿美元并购亘喜生物来的轰动，但这是一项离中国市场和阿斯利康中国战略更接近的一次合作。

这项合作是阿斯利康在中国创新生态朋友圈的扩容，也是其在阿斯利康全球执行副总裁、国际业务及中国总裁王磊主导下，在中国市场经营的第二个30年战略的关键任务之一：让全世界人吃上中国本土新药。

可以说“生态圈”的建设是阿斯利康中国近几年抵御产业格局重塑的一项重要战略。多年来，阿斯利康创新生态圈的版图逐渐形成“三驾马车”：中国智慧健康创新中心、国际生命科学创新园、阿斯利康中金医疗产业基金。

2023年王磊在阿斯利康生态圈“三驾马车”外，又画了一个“圈”，其内涵是“引进来”和“走出去”并举，推动中国创新走向全球。

从结果来看，自2019年开始连续4年位列跨国药企中国营收第一，验证了阿斯利康围绕患者需求构建生态的理念，将其自身产品与能力，通过连接包括诊断、器械、药品等服务商，打通患者全生命周期服务的各个链条，构建诊疗一体化全病程管理模式。

也正是因为生态圈的提出和构建，阿斯利康中国与其他跨国药企在华的经营呈现出不同的样貌。受阿斯利康中国成功经验的触动，生态圈的建设也成为各大跨国药企在华战略的一部分，数得上来的跨国药企都在构建符合自身战略定位的“圈生态”。

事实上，作为在本土经营的跨国公司，天然带有沟通内部与外部市场的“桥梁”作用。生态圈某种意义上而言，是“桥梁”角色的无边界外溢。但外溢效用的显现，除了理念外，还需要在全球管理层中有熟知中国市场特性，且具有话语权的管理者。从这一角度的来看，“王磊式”的角色在全球跨国药企中，有稀缺性。

几天前，阿斯利康中国受全球战略影响，重新梳理了中国管理层架构，直接向王磊汇报的中国区负责人增至4位，这意味着王磊将会有更多精力放在中国市场的运营上。

第二件事情也在进博会前后发生，关系到两家跨国药企默沙东和阿斯利康。根据今年跨国药企第三季度财报，默沙东中国区业绩已经全面赶超阿斯利康，无论是第三季度业绩，还是前三季度总营收。

阿斯利康中国区被赶超已经早有迹象，从2020年开始，受集采冲击，其中国区业务增速放缓的苗头已经显现，2022年更是出现首次下滑。但默沙东中国业绩的提升，主要源自HPV疫苗在中国市场借助智飞生物强悍市场推广能力的放量，而不是默沙东中国自身因产品结构变化和组织能力提升带来的。

换句话说，若是默沙东中国区的业绩更多由新晋“药王”帕博利珠单抗推动，那么跨国药企在华的经营逻辑可能又是另外一番面貌。

从这一角度而言，默沙东即使在跨国药企中跃居中国市场首位，也并未给跨国药企赢得中国市场积累下足够多可借鉴和总结的经验。尽管如此，葛兰素史克看到了，且应用了。

今年是葛兰素史克更换新标识，剥离消费保健业务后第二年参展。与之前不同的是，虽用特药、疫苗、普药构建起来的“医防一体”格局未变，但3年实现业绩翻番的推动因素发生了变化。第六届进博会召开前一个月，葛兰素史克将其在华上市的带状疱疹疫苗欣安立适交由智飞生物共同推广。两个月后，辉瑞将其13价肺炎疫苗（沛儿13）交给合作伙伴中国科园信海代理，并为此裁撤了疫苗团队。这就是第三件事情。

第一件事情，彰显了中国创新力量的崛起，同时也体现了中国医药市场在全球医药市场角色的转变：从药品的主销国变身成为药品的输出国。这就意味着，仅把中国作为销售市场，而不顺势借力中国创新力量，跨国药企中国区的职能也仅是停留在商业变现中心，而不能成为全球业绩的推动因素。

第二件事情，彰显了中国医药市场的强大购买力。产品力+推广能力=变现能力，这条公式仍然适用。进博会的溢出效应，让展品变成了商品，让商品最终有望通过药价谈判进入医保提高可及性，这条通路在过往6年实践中，证明可行。不过，过去6年间，也有更多的通路正在被验证。

第三件事情，彰显了中国市场的复杂性。在复杂的环境里，做自己擅长的事情，是最保守的策略，也是比较不容易出错的策略。而所有策略的制定，仍然要回到一个“圆点”：各大跨国药企对中国市场的定位有没有发生变化。

重塑信心中的变与不变

中国外商投资企业协会药品研制和开发工作委员会（RDPAC）拥有46家会员企业，占到所有在华运营跨国药企的绝大多数。

在2023年初，阿斯利康、礼来、强生、辉瑞、武田等一众跨国药企全球高层来华考察时，RDPAC时任执行总裁康韦曾接受媒体采访，对“最近来华的跨国制药企业高管很多，他们来中国市场实地访问后，有何反馈？”这个问题的回复是，“应该说重塑信心。他们看到了中国经济的活力和巨大潜能，但要重塑信心。”

重塑信心，代表着对中国市场的信心曾经出现过波动。

从跨国药企迎着改革开放的东风逐步进入到中国市场以来，作为中国医药市场的重要组成部分，对中国医药市场现有政策、市场、产品、企业格局的形成，都留下过印记，有的甚至高于本土制药企业。

大多数跨国药企在华发展已有四十多年，按照RDPAC的阶段划分，跨国药企在华发展经历了四个阶段，分别是1980-2001年的引进拓展；2001-2012年的集中进入；2013-2019年的优化发展；2019年之后的深耕转型。

深耕意味着对中国医药市场发展潜力的长期关注。中国生物医药市场的庞大规模和高速增长的优势不会变，仍然是吸引跨国生物医药企业继续投资的根本因素。从疫苗新贵美德纳2023年“火线”落户上海并在这里设立中国总部，就可见一斑。

转型意味着跨国药企在华几年积累的经验有的行不通了。比如过期专利药的“超国民待遇”在集采新常态下，成为历史；比如在新技术、新治疗领域的临床用药格局竞争上，跨国药企与本土药企已经不再有明确的“楚河汉界”，且新生代创新药企的加入，更加剧了市场竞争态势；比如中国创新药企数量的增多，使得此前跨国药企多年积累的围绕人才招募、培养、留用的薪资福利体系等优势，受到巨大影响。

当然这其中也包括全球经济增速放缓下，地缘冲突导致的营商环境与监管环境的变化。这些变化对所有药企均提出新的挑战，而跨国药企因其管理链条长、决策程序比较复杂，加之全球管理层对中国市场环境变化的洞察带着“雾里看花终隔一层”之感，显得影响幅度更大。

因此，进博会前，跨国药企全球高层访华团不间断来访，事实上就是希望更深入了解中国市场正在发生的变化。

截至2023年10月，据不完全统计，跨国企业高管访华参加活动超过200多次，其中访华频次最高的行业为医疗医药领域，其次为金融、汽车、工业等行业。

优时比首席执行官兼执行委员会主席江睿甫也是其中的一员。通过这次全球管理层访华，有一些潜在的共识已经达成，比如中国市场机制由快速发展转轨到了高质量发展；比如中国在数字化方面的优势领先于全球其他国家。所有共识背后都指向一个结论：中国市场值得长期投资。

此外，2023年3月，在华运营27年的优时比对中国区进行了组织结构调整：优时比中国作为一个整体，所有业务线向中国区总裁莫安岑汇报，而莫安岑则直接与全球最高决策层沟通，不再沿用全球按照业务条线进行划分的组织结构。调整的目标是两个：敏捷与自主。

虽然并不是所有跨国药企能做到如同优时比一样，为中国市场单独制定战略。但对任何跨国药企而言，面临不确定性和模糊性时，对市场长期投入的承诺显得尤为重要。不能因机遇而美化，也不能因挑战而悲观。

这可能也是跨国药企每年进博会上，“拼家底式”展示新技术、新产品、新合作、新投资的原因所在。他们希望通过这种方式，展示给整个产业界，也给自己在未来中国市场的发展，夯实信心。